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2014/10/21 10:15:00 來源：娛樂資本論
熱錢來了！這是2014年中國影視行業(yè)最大的主題。
根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2013年A股涉及影視行業(yè)的并購事件僅有7起，而2014年涉及該行業(yè)的并購事件共44起，公布了標的價值的并購38起，涉及資產(chǎn)價值301.76億元。
與2013年更多是同業(yè)并購不同，2014年的“影視并購熱潮”有大約一半屬于跨界并購，做餐飲的、賣煙花的、造軸承的上市公司都紛紛跨入“影視圈”。在跨界并購背后，藏著市值管理的欲望與沖動。
深圳一家券商首席分析師告訴娛樂資本論，很多公司跨界轉(zhuǎn)型，原因是希望通過收購帶來公司市值提升，從而實現(xiàn)財富增長。
在這樣的狂熱并購下，不少影視人獲得了極大的財富增長。最為典型的，要數(shù)電影《老男孩》的制片人柯利明，今年8月，他將自己成立5年的公司儒意欣欣影業(yè)以15億元現(xiàn)金賣給了上市公司中技控股。
“財富的魅力把這個行業(yè)沖得蠻有意思的。”華誼兄弟董事長王中軍說。與各種資本瘋狂進入影視圈不同，這家中國最大的民營電影公司在2013年并購電視劇公司浙江常升之后，現(xiàn)在正在“去電影化”。
在他看來，中國電影一年的票房不到300億元，其中50%要被美國大片拿走，剩下的50%正在被越來越多的公司分食，“如果傳媒文化娛樂公司不轉(zhuǎn)型，只說有幾部電影，沒有意義”。
跨界收購興起，資本隨影視起舞
影視并購的風潮起于2013年下半年，當時A股市場進行影視資產(chǎn)并購的，大多還是文化傳媒類的公司。例如，2013年7月，華策影視宣布并購克頓傳媒，交易 金額達到16.52億元，成為當時金額最高的一樁影視并購。同年9月，華誼兄弟宣布收購浙江常升70%的股份，同年10月，樂視網(wǎng)宣布收購花兒影視。
到2014年，涉及影視行業(yè)的并購更加頻繁，越來越多的上市公司開始跨界并購影視資產(chǎn)，例如，餐飲公司湘鄂情（已改名中科云網(wǎng)）收購笛女影視，農(nóng)業(yè)公司高金食品收購印記傳媒等等。
各行各業(yè)的公司頻頻“跨界”，讓一則腦筋急轉(zhuǎn)彎在朋友圈里爆紅—餐飲、畜牧養(yǎng)殖、乳制品、機械制造、煙花爆竹等不同行業(yè)企業(yè)有什么共同點？答案是，他們都變成了影視公司。
一位文化產(chǎn)業(yè)分析師撰文指出，跨界收購影視資產(chǎn)頻頻發(fā)生，一個原因是傳統(tǒng)經(jīng)濟不景氣，上市公司需要尋找新的利潤增長點；另一個原因，則是資本市場對于影視資產(chǎn)的熱捧。
今年年中，一些上市公司接觸影視資產(chǎn)之后，股價往往出現(xiàn)大漲。一個頗為極端的案例就是申科股份。今年6月，海潤影視借殼申科股份的消息傳出，這讓申科股份一口氣拉出了11個漲停板。
這樣的利益驅(qū)使下，一些上市公司僅從市值管理的角度，也傾向于收購影視資產(chǎn)。
一位長期從事文化資產(chǎn)并購的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，如今一些公司的影視轉(zhuǎn)型已然變味，以前往往是公司有轉(zhuǎn)型需求，于是尋找資本支持，實施轉(zhuǎn)型之后股價上漲，獲得財富效應(yīng)。而現(xiàn)在的情況往往是倒過來，公司實際控制人希望財富增值，出于市值管理的角度，希望收購資產(chǎn)進行轉(zhuǎn)型。
“機構(gòu)投資者也知道，一些上市公司的目的就是賺錢，并非真的要轉(zhuǎn)型，但考慮到市場的風向，不少機構(gòu)投資者也會參與、獲利、兌現(xiàn)、退出，但他們會保持對這個行業(yè)的觀察和懷疑，一旦風向出現(xiàn)變化，資本會迅速撤離。”該人士稱。
現(xiàn)金支付比例越來越高，影視收購暗藏風險
火爆的影視并購，讓一些上市公司的做法越來越激進，影視并購的風險正在逐漸積聚。
2013年的影視并購，支付手段大多是通過股權(quán)加少量現(xiàn)金。2013年的影視并購中，并購標的價值超過10億的兩個事件都是采用了大部分對價股權(quán)支付的方式。
例如，克頓傳媒的資產(chǎn)價值為16.5億元，但華策影視支付的現(xiàn)金僅有5.7億元，剩下的均以股票形式支付，原克頓傳媒董事長吳濤還成為華策影視的第三大股東。樂視網(wǎng)收購的花兒影視作價11.98億元，但現(xiàn)金支付的部分只有2.7億元。
而2014年在火爆市場氛圍下，上市公司支付對價的方式也越來越傾向于使用現(xiàn)金支付，而對于上市公司來說，這種方式的收購風險要大得多。
一個極端的個案是中技控股。今年8月，中技控股宣布收購儒意欣欣影業(yè)，這家公司通過非公開發(fā)行的方式募集資金，隨后斥資15億元收購儒意欣欣影業(yè)。
在出售儒意欣欣影業(yè)之后，公司原實際控制人柯利明將成為職業(yè)經(jīng)理人，他和哥哥柯久明對公司2014年到2016年的業(yè)績作出了承諾，凈利潤必須達到7500萬元、1.3億元、1.85億元，否則用現(xiàn)金向上市公司補償。
深圳一家券商的首席研究員曾這樣評價這個收購方案，如果考慮最糟糕的情況，柯氏兄弟拿到15億元之后，可以對公司不管不顧，甚至從公司離職，即便每年向上市公司支付凈利潤補償，三年下來也最多支付3.9億元。
“這種方案背后，是上市公司對影視公司并購的迫切心情。”前述研究員表示，趕上了一波大好行情，相對于支付的對價，上市公司實際控制人將實現(xiàn)更大的財富增值。
時間投資分析師徐大衛(wèi)撰文指出，早在幾年前，一些項目制的地產(chǎn)公司就有過類似的資本運作模式。
他表示，當時一些小地產(chǎn)老板，手上可能就一個項目，一期開發(fā)完了搞了四五千萬利潤，再過兩三年二期三期開發(fā)完就沒錢可賺了。但如果用市盈率估值成10個億，用二期、三期的利潤做業(yè)績承諾，用換股的方式變成上市公司的股東，拿到股票就質(zhì)押變現(xiàn)，三年后套現(xiàn)走人。
但證監(jiān)會2010年就關(guān)上了地產(chǎn)公司借殼上市的大門，如今就算能借殼，二級市場地產(chǎn)行業(yè)也只有8、9倍的市盈率，不足以支撐殼費。相比之下，這種運作方式放在影視公司身上倒是屢試不爽。
行業(yè)大佬突圍，尋求與游戲、主題公園等協(xié)同效應(yīng)
越來越多資本涌入的背后，中國影視圈似乎出現(xiàn)了一個“怪現(xiàn)象”—市場繁榮背后，大部分公司盈利能力下降。
今年上半年，光線傳媒成為電影市場的票房冠軍，光線參投的6部電影上半年累計獲得13.56億的票房，但這家公司的凈利潤1.02億元，較去年同期1.73億元的凈利潤反而減少了。
根據(jù)剛剛公布的三季度業(yè)績，光線傳媒前三季度拿下23億元的電影票房，但凈利潤卻同比下跌逾15%。
究其原因，是光線今年電影的票房含金量和轉(zhuǎn)化率相對較低。藝恩咨詢副總裁侯濤表示，以票房大熱的《爸爸去哪兒》為例，這部影片獲得6.9億的高票房，但光線的投資比例可能小于5%，在光線投資模式中，往往是通過較低的投資比例，拿到影片的發(fā)行。
同樣地，今年前三季度，華誼兄弟的主營業(yè)務(wù)也不太賺錢，公司凈利潤預(yù)期為4.32億元到4.73億元，但非經(jīng)常損益有整整4億元。
不僅是這些老牌公司，一些剛剛轉(zhuǎn)型的新公司也面臨類似的情況。國慶檔《心花路放》票房超過10億元，但按10億元票房計算，影片背后最大的一家投資方北京旅 游在這部電影上只能賺到4000多萬元，剩余的票款分別分給了影院、院線、制片方、發(fā)行方等等。其中，影院和院線拿走了最大比例的票房（大約一半左右）。
一個重要的信號是，中國民營電影龍頭公司華誼兄弟已開始了“去電影化”的實踐。在王中軍看來，電影需要跟游戲、主題公園等業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)，這樣才能實現(xiàn)更好地盈利，事實上，這也是好萊塢幾大電影公司的業(yè)務(wù)模式。
迪士尼的動畫電影在全球擁有廣泛的影響力，但在迪士尼公司的營收構(gòu)成中，第一大收入來源是電視和媒體業(yè)務(wù)，第二大收入來源是主題公園，第三大收入來源才是電影。
新近進入影視行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司，大多也是沖著協(xié)同效應(yīng)這一點而來，并不敢在影視項目上大手筆投入。
優(yōu)酷土豆旗下的合一影業(yè)將單一影片的投資比例嚴格控制在30%以內(nèi)，并且會將更多的精力放在首發(fā)視頻網(wǎng)站的“互聯(lián)網(wǎng)電影”的開發(fā)上。騰訊視頻參投的電影項目，投資比例甚至低于15%。
香港導演杜琪峰的一個說法曾在業(yè)內(nèi)引發(fā)共鳴：“中國電影就像一個賭場，不是一個工業(yè)。說真的，一百個投資的人有多少個賺錢？最后沒有十個。錢都不曉得去了哪里。”
